Pensiero complesso e leadership 1 di 3

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Questa seconda mini-tavola rotonda del Manifesto Ibridi è il proseguimento di quella svoltasi l’anno scorso su Complessità e Organizzazioni.
Grazie ad Alessandro Cravera siamo stati ospitati nella sede di Newton Management Innovation società di consulenza legata al Gruppo Sole24ore.

I partecipanti sono : appunto Alessandro che è uno dei più competenti consulenti delle organizzazioni intese come sistemi complessi; Gianluca Bocchi filosofo della scienza, docente universitario, uno dei protagonisti del pensiero complesso in Italia sin dalle origini; Luisa Damiano epistemologa ricercatrice esperta di autopoiesi, auto-organizzazione, intelligenza artificiale ed io, Gianandrea Giacoma psicologo e consulente, da anni integro il pensiero complesso con la psicologia in ambito, design, change management, formazione e crescita personale.

Dividerò in tre post l’intero incontro. Questo primo si occuperà di come il pensiero complesso può ridurre e gestire i conflitti in azienda. Ecco alcuni concetti emersi in questa prima parte.

Il pensiero complesso sottoliena la limitatezza di qualsiasi punto di vista, infatti la realtà è (socraticamente) come un orizzonte che si sposta in avanti ogni volta che facciamo un passso verso di esso. Bisogna per questo valorizzare la coordinazione di punti di vista limitati, si veda la metafora dei ciechi e l’elefante.
Non spaventa la diversità e la divergenza, sono un valore da gestire. Si deve superare un approccio competitivo con un approccio cooperativo di complementarietà. Per far questo si può adottare una dialogica come suggeriesce Edgar Morin che trasforma esclusione in una visione più ampia e inclusiva che valorizza la complementarietà.

Il pensiero complesso aiuta a governare il conflitto non ad evitarlo perché è congenito alle natura umana.
Ogni volta che emerge un pensiero che vuole eliminare il conflitto cerca un capo espiatorio, quindi ogni democrazia è una gestione del conflitto non la sua eliminazione, i sistemi autoritari cercano di sopprimere il conflitto omologando, creando aggregazione intorno ad un nemico esterno.
Se il pensiero complesso è una via di mezzo che crea complementarietà dove prima c’era contrapposizione ed esclusione il conflitto non va eliminato in quanto una organizzazione può morire per estinzione del conflitto come, all’opposto, per esplosione dei conflitti.
Possiamo eliminare i fraintendimenti più grossolani e integrare le diversità che possono arricchire il sistema.
Una certa quota di caoticità, di rumore è ineliminabile e può essere creativa, quindi il leader omologante sul lungo periodo non premia. L’investimento in comunicazioni difficili, per diversità e complessità della argomentazione e relazione produce innovazione.

Conflitto arriva quando c’é una scelta da prendere. I due estremi sbagliati sono da un lato l’autoritarismo e dall’altro l’adeguamento eccessivo al pensiero di gruppo per evitare conflitto.
Siamo spesso conformisti per paura di sbagliare ed essere criticati. Mentre non bisogna temere eccessivamente l’errore, perché spesso il problema è la cecità e conformità che bloccano e illudono.

Il conflitto dal punto di vista individuale è reso più difficile dalla scarsa consapevolezza del proprio tipo psicologico, del proprio punto di vista e dei propri conflitti interni che verrano proiettati all’esterno.
In fine, sempre dal punto di vista psicologico e individuale, una scarsa resilienza all’incertezza, agli imprevisti rende le difficoltà, le scelte, le prese di posizione e la valutazione delle situazioni molto più ostiche.

 

Si ringrazia per le immagini e il video Tommaso Correale Santacroce.

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